Qui n’ai jamais passé par une plateforme d'intermédiation pour trouver un bien ou un service ? Ou plutôt, avez-vous conscience de l’ensemble des plateformes que vous utilisez de manière annuelle, mensuelle, hebdomadaire, voire quotidienne ? Pensez par exemple à Booking et AirBnB pour trouver un hébergement en vacances, AlloVoisin et Yoojo pour trouver un service de particulier à particulier, SeLoger et Jinka pour trouver un logement, ou encore Meetic et Tinder pour trouver un(e) partenaire.
Les plateformes d’intermédiation répondent à deux contraintes majeures des marchés, et se sont notamment développées avec l’arrivée des outils numériques. Nous proposons une revue historique de la genèse des plateformes, et questionnons la pérennité de leur modèle.
The Nature of the Firm, et Lemon Market aux origines
Ronald Coase publie, en 1937, The Nature of the Firm [i]. Il montre notamment que le marché engendre des coûts de transactions (ex. information, négociations, contrats). Ces coûts expliquent en conséquence l’existence de l’entreprise, les coûts de transactions étant supérieurs aux coûts d’organisation.
George Akerlof théorise, en 1970, Market for Lemons [ii] en se focalisant sur les véhicules d’occasion. Il illustre le fait que les acheteurs ne peuvent s’assurer de la qualité de la voiture qu’ils souhaitent acquérir. De manière plus générale sur les marchés des services, l’acheteur ne peut avoir la certitude de la qualité de la prestation, ce sont les coûts de sélection adverse. Cela explique l’internalisation, les coûts de sélection adverse étant supérieurs aux coûts d’organisation.
En conclusion une entreprise existe, selon Coase et Akerlof, par la recherche constante d’une minimisation des coûts de transaction et des coûts de sélection adverse.
Limites et alternatives à l'internalisation
Les avantages que présente l’internalisation sont en revanche contre balancés dans le temps par trois limites principales.
La première limite est l’augmentation plus que proportionnelle des coûts d’organisation, induits entre autres par la fixité des postes ou la rigidité des salaires, entrainant une inertie organisationnelle. La deuxième limite, plus intuitive, est la rigidité et l’entropie (voir notre article dédié) engendrées par l’organisation dans le temps. La dernière limite, plus contemporaine, est la difficulté croissante à recruter des compétences (voir notre newsletter dédiée).
Bien que la réputation et l’expérience avec le prestataire permettent de réduire les coûts de transaction et de sélection adverse, les entreprises (et les particuliers) sont naturellement intéressées par une alternative à l’internalisation. Telle est l’idée des plateformes : l’intervention d’un tiers de confiance s’engageant sur la qualité des services du prestataire.
Les plateformes d'intermédiation comme réponse
Considérons dans un premier temps la sélection adverse. Les plateformes promettent de la diminuer en sélectionnant en amont les prestataires et en s’engageant sur leur qualité. Les ESN (entreprises de services du numérique) sont un bon exemple, où les entreprises clientes ont confiance en la qualité des équipes déployées par les ESN. Certaines plateformes vont même plus loin, en proposant aux prestataires un ensemble de services pour les faire monter en compétences, et ainsi réduire encore plus les coûts de sélection adverse pour ses clients.
Regardons maintenant les coûts d’organisation. Les plateformes promettent de les diminuer en prenant à leur charge notamment la recherche du prestataire, la négociation, et la contractualisation. Les plateformes d’intermédiation en travaux de rénovation sont un bel exemple. Après dépôt de votre projet (ex. rénovation de la salle d’eau ou de la cuisine), la plateforme vous proposera deux ou trois ouvriers présélectionnés et prendra en charge la contractualisation avec l’ouvrier choisi. Certaines plateformes proposent un ensemble plus large de services à ses clients afin de diminuer davantage les coûts d’organisation, par exemple : gestion des commandes, facturation, planification des équipes, contrôle de conformité et relance clients, etc.
Le modèle actuel est-il néanmoins pérenne ?
Nous observons aujourd’hui une bipolarisation du modèle des plateformes. Un certain nombre d’entre elle se trouve toujours « entre les deux », et devrons certainement faire un choix. Explication.
Le premier modèle reste celui de simple facilitateur. Les acteurs positionnés sur ce modèle automatisent au maximum la mise en relation afin de pouvoir traiter de forts volumes de flux. Des investissements conséquents sont généralement réalisés sur la partie IT et nous observons d’ores et déjà l’arrivée de l’Intelligence Artificielle sur le traitement des flux. Ces plateformes collectent donc de grands volumes de données sans pour autant les partager en amont ni en aval. Enfin, peu de services allant au-delà de la mise en relation sont proposés, puisque peu automatisable et donc peu compatibles avec de grands flux. Nous retrouvons donc cette catégorie des « générateurs de leads » les grands noms comme Booking, AirBnB, Tinder, ou encore SeLoger.
Le deuxième modèle est celui de la véritable valeur ajoutée. Au-delà de la mise en relation, brique initiale de la plateforme, ces acteurs vont priorisés les services au flux. Fréquemment positionnées sur un métier, ces plateformes affichent une expertise permettant d’accompagner la mise en relation avec une galaxie de service à valeur ajoutée, en amont comme en aval. Nous pouvons citer l’aide au financement et à la gestion de projet, des outils marketing, une gestion de la contractualisation, des outils de facturation et de gestion de la trésorerie, etc. Modèle peu automatisable, ces acteurs gèrent généralement des flux relativement limités par rapports aux « générateurs de leads ». Nous retrouvons dans cette catégorie des « accompagnateurs » des spécialistes métiers. Citons par exemple OneManSupport et Comatch dans le conseil, Hemea et LittleWorker dans la rénovation de bâtiment, Remote pour le freelancing, ou encore LeHibou pour les consultants IT.
Ces deux modèles apparaissent aujourd’hui stables et pérennes, la proposition de valeur étant suffisamment éloignée l’une de l’autre. Néanmoins, nous observons un nombre significatif de plateformes positionnées « au milieu ». Or le statu quo apparait compliqué : comment traiter de gros flux tout en proposant un haut niveau de services ? Ces acteurs devront probablement faire un choix pour assurer leur pérennité sur le marché, et ce choix passera par un positionnement sur un des deux modèles.
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