Le secteur français de la sous-traitance aéronautique est dans une situation inédite : nous voyons la conjonction d'une augmentation des cadences de production dans un contexte de permanence des modèles développés.
Le chemin de la croissance et de la rentabilité des entreprises de sous-traitance, principalement pour les sous-traitants de rang deux, est étroit et nécessite de faire des choix stratégiques structurants dès maintenant.
Une montée en cadence de la production des grands donneurs d'ordre
Si l'on regarde les annonces faites par les principaux donneurs d'ordre sur les prochaines années, les cadences vont s'accélérer fortement : ATR annonce 40 avions par an en 2023 et 80 en 2030. Airbus Aviation prévoit l'assemblage de 65 A 320 par mois fin 2024 et 75 à partir de mi-2025. Airbus Helicopters accélère en 2023 (71 unités assemblés en T1) par rapport à 2023 (39 unités en T1), avec une situation générale de fort ramp-up. Même Dassault prévoit une augmentation de l'assemblage de Rafale d'ici à la fin 2023 (3 par mois).
Un gel des nouveaux programmes jusqu'à l'horizon 2030
En revanche, le secteur de l'aéronautique entre dans une période où il n'y aura probablement pas de lancements de nouveaux avions avant l'horizon 2030. La quasi-totalité des programmes ont déjà été lancés et les nouveaux programmes majeurs prévus restent peu nombreux (notamment le 797 et l'A322 Neo) et ne sont prévus que pour la fin de la décennie.
Les modèles monocouloirs actuels resteront les modèles phare pour les prochaines années.
Le dernier modèle d'Airbus (l'A321 long range) est en phase de lancement. Malgré des atermoiements, le développement des 737 Max est finalisé. Les nouveaux développements liés à l'utilisation de composites sont déjà actés. Côté Voilure tournante, Airbus Helicopters n'a par exemple pas de projets de développements significatifs en dehors du H160.
Cette situation laisse peu de marge de manœuvre pour un sous-traitant de rang deux. En effet, les possibilités de gain de marchés en se positionnant sur un nouveau modèle sont quasi-inexistantes. On est dans un contexte où, d'une part il est difficile de trouver de nouveaux marchés dans l'aéronautique et d'autre par toute perte de marché (dû notamment à la concurrence étrangère) ne pourra que difficilement être compensée sur le cœur de métier. Ce risque est d'autant plus élevé que les sous-traitants de rangs un sont tentés de délocaliser leur production vers les USA pour profiter d'un coût de l'énergie qui sera durablement plus faible qu'en Europe et de l'Inflation Reduction Act (à l'image de Safran). De plus, ce "dumping écologique" des USA risque d'impacter les débouchés en France liés au développement de l'avion à hydrogène.
Une conjoncture financière, humaine et économique inédite
Les sous-traitants de rang deux de l'aéronautique subissent, comme les autres entreprises industrielles, un ensemble de contraintes et pressions inédites provoquées par la conjonction de crises sanitaires, énergétiques, écologiques, sociales et géopolitique qui les contraignent fortement dans leur capacité à suivre le ramp-up des grands donneurs d'ordres. De manière paradoxale, seule une crise économique majeure n'est pas convoquée.
Les PGE utilisés pour conjurer la crise consécutive à la Covid 19 arrivent à échéances et beaucoup d'entreprises se trouvent en difficulté de trésorerie ; d'autant que dans certains cas, les conditions de paiements ont changé (paiement à la commande pour les intrants et paiement à la livraison par les donneurs d'ordre).
Le phénomène de la "grande démission", bien que relatif, a impacté nombre de sous-traitants qui n'ont pu retenir une partie de leurs salariés les plus qualifiés et ont des difficultés à recruter. Phénomène aggravé par le haut niveau de recrutement des grands acteurs (tels Airbus ou Safran) qui proposent des conditions d'emplois et de rémunération directes et indirectes que beaucoup de sous-traitant de rang deux ne peuvent offrir.
Les tensions sur les marchés des consommations intermédiaires (le coût de l'énergie et de matériaux, mais aussi relative pénurie de matériaux) contraignent la capacité de certains sous-traitant à augmenter rapidement et de manière rentable leur production.
Comment sortir d’une posture défensive pour passer à l’action ?
Les sous-traitants de rang deux de l'aéronautique se trouvent dans la situation économique suivante :
Côté marchés, des potentiels de croissances mais sur peu de produits qui risquent de mettre certaines entreprises dans la mauvaise « ornière » d’une trop forte spécialisation et d’une exposition excessive à quelques marchés clés,
Côté production, une rareté relative travail et une difficulté à financer les investissements en capital, dans un contexte d’augmentation des coûts et de goulots d’étranglement.
Dans le pire des cas, un sous-traitant peut perdre tout ou partie de ses contrats avec un donneur d'ordre car il n'aura pas la capacité de mobiliser les facteurs de production (salariés et outils de production) pour répondre à l'augmentation forte de la demande, à des prix acceptés par le donneur d'ordre tout en supportant des coûts d'intrants plus importants. Une fois sorti de la liste des fournisseurs de son donneur d'ordre, il lui sera difficile de trouver d'autres débouchés.
Il existe des solutions pour les entreprises qui font face à cette situation ces solutions doivent être globales et engager un véritable virage stratégique, et non pas trouver des solutions partielles uniquement défensives et soupoudrées au cas par cas.
Si l'on pose la problématique sereinement, il s'agit de pouvoir mobiliser l’entreprise dans une organisation qui permet de répondre de manière souple et compétitive aux exigences des donneurs d'ordre, tout en mettant en branle une stratégie qui permet d’éviter l’ornière.
C’est-à-dire, repenser les facteurs de production et les marchés en assurant une organisation plus efficace et plus cohérente de la production.
De notre point de vue, la solution est en deux temps.
Dans un premier temps, comprendre sa position stratégique réelle vis-à-vis de tous ses parties-prenantes (salariés, clients, fournisseur, concurrents),
Dans un second temps, repenser sa stratégie globale pour, non seulement aligner cette stratégie au contexte (quels marchés, quelle organisation de la production, quel financement) mais également aligner les effectifs pour apporter du sens à leur engagement.
La stratégie doit en effet répondre en même temps à trois enjeux :
Améliorer ses performances,
Se positionner sur les bons marchés,
Attirer et retenir ses salariés.
De cette manière, il est possible de profiter de ces temps agités pour répondre aux enjeux présents en pensant maintenant une nouvelle stratégie structurante pour les prochaines années et prendre ainsi un temps d'avance sur les entreprises qui n'auront pas pris de virage stratégique car les temps troublés sont ceux où les cartes sont rabattues et où les positions bougent.
Nous finirons par une phrase de Saint Exupéry :
« L'avenir n'est jamais que du présent à mettre en ordre »
Comments